跳槽？还是跳坑？

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跳槽？还是跳坑？

转自微信公众号 BoomingTalent  

“哪有什么一招制胜呢，大部分时间人都是在漫长的横盘中，磨炼性子。”
  
上周就业市场可以用腥风血雨来形容，浇灭了不少准备熬年底奖金然后跳槽的打工人的期待

昨天一位资深工程师跟我讨论他拿到3个offer，各有亮点和槽点，没有哪一个绝对占优

分析了好久，不由得感叹：那些有系统性机会、确定上升的工作很难找了。

三年前，还有很多行业和工作机会，市场大+成长快+公司强+卡位好，而近两年，以上四个维度中，能满足3个的都非常少见，就业市场，就像投资和创业一样，看不到什么显而易见的红利/easy money，可选择的工作机会非累即苦，或需要承担超额风险

当电梯撤下，前面是一堵攀岩墙。

工作机会也变得像像鱿鱼游戏里的玻璃桥，不在玻璃厂浸泡个几年，新手谁分辨得出脚下是普通玻璃还是强化玻璃？眼前的机会是跳槽还是跳坑？
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01 核心业务/成长业务/边缘业务
  
核心业务是公司的现金牛，也是最不可能被缩减的部门（如果一直不盈利就看高管/资本市场准备扛多久了）

在短时间内，游戏、电商、广告，仍然是互联网公司真正赚钱的业务，投行、投资、销售依然是券商的driver，

问题是肉眼可见高速发展的核心业务部门往往比较拥挤，如果插队进来可能会在职级或薪水上打骨折：例如某三线券商资管MD，拿到了一线投行的VP职位，从此前公司的边缘部门进到新公司核心部门，虽然title有所下降，向上看管理层也比较拥挤了，想在新公司内部上升会是hard模式，但在下一次跳槽的时候多多少少有一些溢价。
  
不过对于应届生来说，因为上面的序列太拥挤，甚至是倒金字塔结构，4VP+3SA+2Associate+1-2 Analyst（你和你的“表”姐表妹），那么这份工可能意味着繁琐的打杂+漫长的排队。

对于耐心不够的小朋友，转而加入有发展空间的成长部门可能会是更好的选择
  
但成长往往团队和业务规模都不太大，甚至还在亏损，并不好判断。而且往往一些边缘业务，会穿着“成长”的外衣，这时候就该擦亮眼睛看清楚了（去不去是一回事，带着什么心态/期待/规划去是另一回事）
  
什么是边缘业务？最典型的就是集团的试水业务。

比如美团做网约车、滴滴送外卖、企鹅做短视频（以及L4。。）、字节做游戏（最近一年的简历非常多）这些都是双方为对方量身定做的防御性业务，再比如传统车企的自动驾驶部门，未来发展上有着极大的不确定性
  
如何快速判断大厂的新业务是否有长远的发展呢？
就要结合这家公司的主营业务和新业务之间的内在逻辑，这也是资本市场判断公司估值的重要依据，同样是多元化拓展，有些公司宣布进入新领域之后股价大涨，而有的则应声下跌，这就是资本市场在用脚投票，可以作为一个快速参考指标。
  
常有想要转型的技术人员发问：投行的互金，私募的开发，有没有前景呢？
  
虽然高盛声称自己是一家科技公司，量化投资/交易部门亦是geek竞技场，技术是这里的天然防火墙，原因是数据、模型、策略、速度是交易赚钱的核心。

除去程序化交易，金融依然是资源驱动型行业，给技术性人才的溢价一直比较低，这个其实国内外是一样的。投行/财富管理/互金对技术人才的渴求，还是装点门面的屠龙之术，远没到技术决胜负的阶段。
  
BAT TD以及菊厂，都有自己的“Quant”部门，跟从业人员聊下来，这部分的定位主要还是服务于财经内容逻辑或对于AI等技术赋能金融的“试水业务”，并没有真正跑起像样的实盘做起交易，跟金融之间的“壁”也一直没法打通。
从业人员的去向来看，这类业务更偏互联网一些，投资人慎入，毕竟实盘业绩才是硬通货。
  
02 研发&业务的微妙平衡

任何一个企业，它的内部核心功能无外乎分为：研发、生产、销售。

销售比较容易明确，对资源、性格等先天禀赋具备非常清晰的要求，尤其是下半场球赛时间，大部分行业已从产品竞争、渠道竞争进入到营销竞争，如果你恰巧眼明手快心灵手巧人靓条顺善抓资源。当然，喝酒几乎逃不掉，除非你具备得天独厚的飞天资源，那大可以去大展身手（把你摁着做研发也摁不住啊），记得酒桌上保护自己。

跟老板把提成的条款落到白纸黑字 白纸黑字 白纸黑字
必须加粗强调3遍。
无数真人血泪史，老板是不是爽快落笔，其实就是诚意和契约精神的折射了，一切理由皆借口
  
令大部分理工科phD纠结的，是研究和业务之间的尴尬关系
  
研发和业务相伴相生，平衡得好的看上去风平浪静，私底下风起云涌，研发老大一言不合就拂袖回高校也屡屡发生，大佬潇洒，小弟怎么办呢？高校哪来这么多坑，只好调整心态继续在业界找位置
  
独立研究是个伪概念
一方面是因为研究部门自身很难独立创收，由于研发的周期较长，几乎没有哪个企业能够容忍半年或一年时间的0产出（医药研发除外），尤其在某些大厂半年度甚至双月okr体系下，导致研发部门往往是依附于业务部门存在的，年底奖金池也是从业务部门分拨出来的。

体现在日常的工作中，研发多半要为业务服务今天销售拉你去给这个客户做个路演，明天帮另一个甲方爸爸定制研究，几乎是研发人员的生存常态。
  
碰上研究部门老板不够强势的，甚至业务直接来推着研究走，这个地方掉点了，哪个地方修一下bad case，沦为高档人肉电池，很难沉下来做真正有意义的研究。
  
另一方面，独立研究院通常看不到公司的核心技术，而是可有可无的边缘技术。
  
核心技术还是在业务部门手里，次核心的工具在技术中台手里。由于利益原因，没有人会把自己的核心命脉拿出去给别人优化，除非是自己不愿意做或没时间做。
  
业务跟研究院合作，往往是本着有资源不用白不用、“试一试”的想法。通过新技术赋能，看是否能带来零点几个点的增长，没有也无所谓，最后往往研究人员做的是用高深的技术取得marginal improvement。
  
最后与业务深度结合、背一部分kpi指标往往成为研究部门的归宿。

尤其是当前的增长环境和竞争态势下，大部分互联网公司是业务驱动型而非技术驱动型。只有核心管理层真正关心技术，才有可能打破研究和业务部门之间尴尬的合作博弈局面。
  
如何看一家公司是否真正重视技术？在实际组织架构中给研究部门更强的自主性和更高的地位才是真重视，高喊着“我们重视科技、技术创新是我们de命脉”？

不能算数的。

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03管控型VS赋能型老板
  
有投资经理我说，他换工作的第一周，周五跟CIO在微信讨论完工作，末了老板以一句“周末愉快”结尾，让他感慨万千，觉得这个老板值得跟。

因为上一个老板从不提“周末”，员工周末是默认要加班的，老板不仅不希望你有“周末”的概念，甚至还会安排HR查打卡，奖金跟工作时长挂钩。

周末放个假，就会去偷懒？坐在工位上，就一定在工作？
有没摸鱼不确定，但能给老板带来安全感，是肯定的。就算心不在，人在也行
  
直接上司的能力和胸怀，决定一份工作的天花板。
管理者的能量可以从他的影响力的范围得到体现：

组内，制定业务/技术路线、帮助队员找到定位、上手工作，答疑解惑。

组外，横向能影响和调动隔壁组隔壁部门，平衡好竞合的尺度与利益分配，纵向能够对整个公司的战略产生影响

其次，从管理方式上，一个自信的、影响力的领导往往是赋能型而非管控型。
赋能型领导，会着眼于激发团队的胜任力和创造力，给予下属充分的自主权，让每个项目组能够自主的完成工作，团队变成动车组，让每一节车厢都自带动力。

是很难，所以好领导不常有，碰到就赶紧扑上去抱住了。
  
而平庸领导下的团队往往散发出3种气味

离职率高。
有个候选人说他们团队6个人走到只剩下2个，其中还有1个主动申请被其他组借用。有同事甚至宁愿裸辞，也不能容忍自己的价值被忽略

怨声载道。
员工感受不到自由和充分发挥的空间，对内工作变成命题作文，被自己眼前的kpi推着走，对外被剥夺了跟合作部门、外部客户沟通、建立联系的机会。每天都在内心上演精神性辞职

加班文化。
360环评绩效已经很普遍了，但最终还是leader给你打分，既然无法展现个人能力拼成果/产出，那就拼苦劳/过程吧（“投入度”）。减少脑力输出，拉长工作时间，上班时间划水，到了晚上8点开始在群里和朋友圈活跃，一直到12点都在跟人讨论工作或者晒加班，显得很忙碌的样子。

谁加班多，谁就投入更高更努力。渐渐形成了恶性竞争，大家都陷入了囚徒困境，用时髦的话说就是“内卷”。

最终导致能力强的人要么被同化，要么离开，劣币驱逐良币——对，这就是这个团队为什么在招人了
  
04真扩招or自卫型占坑
  
现在很多大厂都是hiring manager亲自上阵招人，Linkedin、朋友圈广发英雄帖，自己联系猎头，我们就曾经遇到过：某大厂的业务线head早上还在协调猎头推荐的人选面试，晚上就告诉我们，自己因为架构调整要去看工作机会了。

10脸懵逼。。。

为什么会这样呢？是他真的过度乐观没感受到自己业务线被调整的端倪？后来打交道多了，他才无奈的告诉我：

大厂的很多leader，不管业务前景如何，都希望扩张团队多多招人。

如果一个leader手底下有3个人，那么他随时可能被裁撤，项目被砍掉。如果一个leader手底下有50个人，那么项目做得再差也不会轻易被砍。

即便遭遇组织架构调整，往往也会以leader为单位，挑一些人马，划到新的部门底下。简言之，带的人越多，可以有更多的预算，位置越稳固，遭遇变动也不至于降级太多。
  
如何判断是业务需求扩张，还是防御性凑人头呢，首先可以看，人员的投入和产出是否成比例，当一个业务组人员不断扩张，却拿不出实打实的业绩和产品，这可能就是一个糟糕的信号。

其次跟leader/团队深聊，他们要招什么样的人，具体解决什么样的问题，你的技能究竟能否助力他们解决特定的问题，提高效率或带来业绩增长点。
  
而绝望的管理层容易滑到2个极端：

一是把增长/扭转局势的大任押注在新招募团队身上，例如寄希望于招到自带资金的销售、自带赚钱策略的研究员、自带流量的运营、以一己之力做出杀手级产品的工程师。。。
  
另一个极端是画大饼而不谈落地执行。大谈未来、长期战略，频繁提平台、格局、人脉、耐心等字眼，

“十年磨一剑”，但是谁又会在一个位置待十年呢？

行业都走过一个完整周期了，杨过还没等来小龙女。

  
05:岗位：创造型/消耗型/积累型
  
对于创造型工作，Netflix创始人里德.哈斯廷斯的表述是：“最优秀的程序员比最慢的程序员快19倍，花同样的预算，我可以雇佣10-25个普通程序员，或者一个明星程序员，我们决定对于需要创造力的职位，要雇佣顶级雇员，而不是雇十几个合格的程序员，这样需要管的人更少。毕竟管理中等员工更难，更费时间。”

如果你是创造型人才，端着老天赏的这碗饭拼命啃就好了。

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创造型之外的岗位被Netflix定义为操型岗位，体现为简单重复劳动，按照流程来执行即可。
  
这类工作的本质是消耗身体、时间来换取收入。对于消耗型岗位来说，年龄是条生死线，这才有了35岁焦虑。
  
如果你发现自己每天从事简单重复的基础劳动，不需要啥人脉，技术含量也不高，那到了35岁自然就比不过刚毕业的大学生，人家手脚快，熬夜第二天还能弹起来，不用带娃看病给娃讲睡前故事啊。

这个问题越到后面越无解，到最后钱没多少，还跟刚毕业的小年轻一起竞争低级别岗位。
  
虽然鸡汤上说要干一行爱一行，彭蕾从小助理变霸道总裁，但更多的人在并不适合自己的岗位上患得患失，在与工作的互相折磨中迎来了中年危机。
  
寻找下一个马爸爸，概率跟俄罗斯轮盘赌差不多，对于大部分落在正态分布区间±2σ以内的普通人来说，比较现实的是抓住积累型的工作机会
  
积累型的工作有两个特点：
一是有清晰的，最好还比较长的职业路径，能给你足够的时间攀爬、跳级或中途转型。
  
卖方：研究员—一助—首席—组长—部门负责人，
买方：分析师—研究员—基助—投资总监—高管or自己开私募
互联网：工程师-高级工程师-副组长-组长-专家/总监-资深总监
  
二是有曝光机会（exposure），从而可以建立个人声誉、人脉，让更多人、更多公司（潜在雇主）看到你的能力、成长和价值，随之而来的就是跳槽的可能，意味着你的职位、薪水不会在目前的岗位上被锁死。
  
这样的工作不仅给你带来眼前的收入，其更大的价值在于技能成长、资源积累和市场流动性，而这又是未来收入提升的保障。
  
如果有幸遇到积累型工作，那么就算短期薪水有一定的牺牲也值得争取。
有什么项目需要帮忙，有能力或资源的，主动上。

积极争取自己在组织中的位置和市场曝光度，职场的壁垒就是项目经验堆出来的，经验越多，接触的人越广，你的价值越高，可替代性就越小

不要说什么资本家剥削，PUA啦。换来的价值积累在自己身上，是跟着自己走的。
  
06:最后的最后，有问题解决问题，不要瞎折腾

切忌反复横跳，不要随便读书、尤其是去读博士。

碰到不少候选人，简历看上去很蹉跎，一问才知道，对工作不满意（原因一小时都列不完），感觉自己到瓶颈，然后就去修了一个更高的学历

毕业后发现，之前的问题还在，瓶颈还在，坑没有变多，甚至还要抱着新的学位证，去竞聘自己原来离职的岗位

如果你不是下决心以学术/科研，经管类博士没有溢价，普校的phD只会让你离真实世界更远，也挡不住你迈向中年的步伐。
  

「简历至：job@boomingtalent.com
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社招：BoomTech007，校招：up1up9」



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